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联想之变是杨元庆想要的改变吗

2019-01-11 19:45:26

一周之隔,范冰冰的军哥转眼要变东哥。如此快速的变化,居然一而再,再而三的发酵。的味道过于浓厚的一场人事更替,剧情跑偏的有点离谱。

其实,无论是刘军去哪了还是旭东回来了。无外乎体现了变化这一个词,我更想知道,联想移动之变,是杨元庆想要的CHANGE吗?

变化并不是联想的基因为何要CHANGE?

联想是个老公司。对于中国中国的科技企业来说,1988年就诞生的联想,在中国的IT圈是百年老店级别的公司,更别提年轻的互联公司。联想之所以成为IT行业的百年老店,是因为联想一直在CHANGE,比如击败戴尔和国际化,不然这30年联想也不会一直存在,走到今天,联想还需要再次改变吗?

杨元庆在6月3日联想内部的沟通会上提出了CHANGE,可是变革并不是联想的基因。联想为什么要CHANGE?

联想多年来的发展策略,一直是稳健为主。联想多年来在PC业务上的耕耘有目共睹,从早期从惠普身上学习经验,到并购IBM PC业务后的重组,再到PC业务全球化,实现全球市场。这些成绩证明了联想是一家在PC方面全球的公司,但这一路线是垂直的,基于PC业务的经验,能适应今天的互联时代?能解决联想移动业务的问题吗?

对比PC业务和智能业务,确实有一些相近的地方。比如操作系统,和核心芯片仍然是掌控在美国公司手中。传统的线下零售渠道,也较为接近。早期用户的购买,也存在类PC式的行为,比如会对比屏幕大小,开机速度等硬件的规格。

但随着智能化和互联时代的到来,首先用户在体验上不单纯依赖硬件,PC时代解决好软硬兼容,做大规模效益的模式,并不能解决对用户黏性的塑造。其次,用户的购买不再依赖线下渠道,而线上销售就不再是单纯的渠道销售,电商和社交媒体对用户的购买会产生极大的影响,用户对比硬件配置决定购买的年代,那是PC时代的陈年旧历了,用户更倾向于通过电商平台的购买记录,或者社交媒体上的评价来决定购买。PC时代,通过市场营销和渠道建设的销售模式,对销售的影响正在逐渐弱化。

可见,的打法与PC的打法本质上有很大差别。目前市场上迅速获得成功的公司,甚至没一个是具有优良传统的公司。无论是华为还是小米,毫无疑问,都是通过变革而来的新公司。

所以,对联想来说,也许不仅要追求变化的速度,还要追求变化的深度。比如,联想并购MOTO,相比当初联想并购IBM PC业务,今天的融合速度要比当初快得多。但从变化本身,这种快速融合,是将MOTO联想化,还是联想被MOTO化,还是联想 MOTO真正移动化呢?这确实是个问题。换句话说,联想如果想做到真正的CHANGE,必须当断则断,毫不犹豫,不能回头。也许我们回头再看旭东替刘军,就没那么多讶异,多一些理所当然了。

从元庆的OPEN 看联想用人思路的变

很多人如果有我这么久的从业经验,也许才会想到,当初2005年联想收购IBM PCD的时候。刘军是时任联想中国首席运营官,在当初联想与IBM PC业务整合过程中,也是立下汗马功劳的。

当初的用人和做事风格,杨元庆已初步表现出由稳向锐的过渡,之后则更加明显。

尤其在刚进入互联时代的这几年,杨元庆做出改变往往十分果决。从成立互联子公司神奇工场,再到年初宣布任命兰奇为联想集团总裁,全面负责两大核心业务,再到将PC业务和企业级业务合为个统一战略单元,无论是人事还是业务上的变动,总会让人觉得十分突然的决定。细细琢磨,其中的逻辑合情合理。联想在需要变革的时候出手果决,当然这还需要元庆的态度更加OEPN。

出人意料的是,杨元庆在联想内部对陈旭东的点评,也是同一个词:OPEN。这就不难理解,为什么杨元庆会选择了挺东哥。

来看看陈旭东的履历:1999年陈旭东牵头建起了联想的电子商务系统,还在商务部提出要没大没小、没对没错,倡导大家有问题可以畅所欲言;2013年11月,陈旭东牵头联想中国区成立Digital Marketing,开启了联想与用户双向深入互动的先河。陈旭东身先士卒,成立小店旭de东东抢,为传统渠道商的转型打前战,带领着渠道伙伴们进行互联转型。;陈旭东还是联想早开通个人新浪微博的高层之一,现已拥有超过270粉丝;2014年,陈旭东决定投身互联,成立联想子公司神奇工场。

可见,在众多的联想老人中,陈旭东的特点,并不PC化。按照杨元庆的评价,就是他喜欢尝鲜,喜欢尝试,喜欢冒险,这些都是我们需要有的精神。在回想在神奇工场还未正式运营之时,陈旭东就提出要打造没大没小、没对没错的企业文化,这也与杨元庆在KO上所提及的新时代创业精神恰恰契合。

整体而言,陈旭东OPEN的风格使然,会令他与目前联想需要的CHANGE方向一致,所以,我认为,杨元庆的选择不难理解。联想移动去年的业绩与投入其实是不成正比的,可以讲今天的市场,都是新公司、新产品和新模式的碰撞。联想,再不CHANGE也许就晚了。

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